ナスダックは1971年に設立され、世界初の電子証券取引所であり、世界で2番目に大きな取引所に成長しました。ナスダック（NDAQ）にはApple、Microsoft、Alphabet、Meta、Amazonなどのテクノロジー巨大企業を含む、3,700以上の株式が上場しています。

資本市場の中心に位置するナスダックは、世界中の法人や証券ディーラー、投資家にサービスを提供しています。業界のイノベーターとしても広く認識されており、実際、データと分析サービスが現在ではその主要な事業の一部となっています。テクノロジーを駆使したオファリングをさらに拡充するために大規模な買収も行っており、多数の社員と新しいグローバルオフィスがあるため、統一された企業文化を維持することが優先事項になっています。

これに伴い、近年ナスダックはビジネスの変化に対応するために人材チームを拡充し、2019年に文化的価値観を刷新、全従業員に展開しました。しかし、価値観と文化は同義ではなく、ナスダックのリーダーシップチームは、両者が互いにサポートし合うことを理解していました。ナスダックのダイバーシティ、エクイティ＆カルチャーのグローバルヘッドであるローラ・アガーカーは、「ナスダックで働くことの意味について、私たちの行動、働き方、将来の事業成長の要求をどのように満たす機会があるかなど、文化的な観点から従業員の認識を理解したかったのです。」と述べています。同社は、組織文化を活性化し、目的、価値観、成長計画をサポートするための具体的な推奨事項を開発したいと考え、Slalomに支援を要請しました。

職場文化に関して、すべての企業、あるいは個々の企業に完璧な公式は存在しません。最初の会話で、Slalomのチームは、ナスダックが成長戦略と人事戦略のつながりを強化する方法について具体的な提案を示しました。「ビジョンとビジネスモデルの実行に役立つ文化を創造する必要があります。」と、Slalomのエイミー・マーシャルは言います。「ビジネスとして何をしようとしているかを知り、それを実現するのに必要な文化について話し合いたいのです。」 ナスダックのリーダーシップにとって、これは適切なアプローチでした。

世界中で包括的な成長と繁栄を支持するというパーパスを掲げるナスダックにとって、ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンを文化のあらゆる部分に浸透させることが非常に重要でした。Slalomは、それが世界的に妥当なものであり、異なる文化や人々の層に訴えかけるものであることを保証する必要がありました。しかし、整合性のある将来の状態に辿り着くためには、現在の文化の状態を理解する必要がありました。

ナスダックの文化がどのように受け止められているかを学ぶために、既存の従業員調査をレビューしたところ、回答は圧倒的に肯定的であることがわかりました。人々はコラボレーションが奨励され、ワークライフバランスが改善され、インクルージョンがますます優先されていると感じていました。

もちろん、企業文化の背後にある「なぜ」を人々が理解していなかったという、いくつかの不一致もありました。意図的に良いというよりは、根本的に良いように見えていました。従業員はまた、リーダーシップ、専門能力開発に関する明確化、ID＆Eの重視、イノベーションのための具体的な方法によって支持される文化を望んでいました。Slalomはナスダックと協力して、これらのギャップを解消し、ビジョンと文化に一貫性を持たせるための具体的な提案を開発することにしました。

調査の一環として、Slalomチームは、北米、MEA、ヨーロッパ、APACなど、すべての従業員リソースグループ（アジア太平洋諸島、ブラック、ラテン系、LGBTQなど）からの多くの人々と面接およびフォーカスグループを実施しました。次に、望ましい将来の文化を定義し、リーダーシップセッションで結論を導出しました。

ナスダックは、文化を修正する必要はなく、既存のポジティブな特性を活性化する必要がありました。成長と拡大を支える独自の特性を保護し、新しい成長をサポートできる透明で魅力的な文化を確立しました。Slalomのユナ・パークは、「イノベーションを教えるのではなく、実際にイノベーション的になる方法を提供しました」と述べています。

第2フェーズでは、将来の目標に向けた高レベルな計画を策定し、従業員の経験に基づいた行動計画を6か月、1年、2年のスケジュールで立てました。ナスダックは、ID&E（インクルージョン、ダイバーシティ、エクイティ）の取り組みを強化するために、ERG（エンプロイーグループ）、BRG（ビジネスリソースグループ）、アフィニティグループを強化する提案を行いました。キャリアプランニングでは、スキルと開発の枠組みの標準化と360度フィードバックの改善を提案しました。従業員がイノベーションを促進できるよう、障壁と制約を取り除く提案も行いました。エンゲージメントを高めるために、パーパス志向の文化コミュニケーションキャンペーンを提案し、これらの提案を実現するための変更管理計画を策定しました。

最大の課題は、組織内の調整でした。多くの人々が長期間在籍し、組織が多くの変化を経験する場合、新しい枠組みの必要性を理解するのは難しいことでした。しかし、文化の活性化がビジネス目標だけでなく、トップ人材の採用と維持にも貢献することが明らかになり、リーダーシップはプロジェクトに戦略的に取り組むようになりました。アガーカーは、「プロセス全体を通じて、軌道修正を行い、方向を変え、異なる対象者に何度もアピールしましたが、Slalomには100％の信頼がありました。彼らは常に非常に準備ができていると知っていました」と述べています。

以前は、企業の職場文化が、目に見えるアイテム（たとえば、スクリーンセーバーやマグカップ）と混同されることがありました。しかし、ナスダックはその違いを理解しています。たった9週間で、私たちは企業全体の文化活性化に向けた計画を策定し、持続可能性計画、プロセス開発、ワークショップ設計、初期の文化認識コミュニケーション、そして変革の計画と会議を共同で進行しました。

「Slalomは、私たちの主要な企業目標の基盤を築くのを助けてくれただけでなく、世界中のチームの関与を促進してくれました」と、ナスダックのシニアバイスプレジデントであるリチャード・テイラーは述べています。

現在、雇用市場と世界の変化により、多くの組織が自社の文化の再評価を迫られています。従業員、候補者、リーダーは同様に、企業の価値観と実際の行動とのつながりを期待しています。ビジネス目標に合わせて明確に定義された文化を優先することで、ナスダックは常に時代の先を歩んできました。会社は従業員に投資を行い、その従業員は世界中でインクルーシブな成長を推進するために必要なツールを手に入れることができました。